Poradnik Beneficjenta:

Co sprawia, że projekt UE kończy się sukcesem?

opublikowano:

Perspektywa kończy się za pasem, a wraz z nią miała zacząć się kolejna… Jednak obecna sytuacja na świecie, nie do końca pozwala zamknąć temat dokumentacji programowej. Projekty powinny zostać zakończone co najwyżej do grudnia 2023 włącznie. Tu nasuwa się pytanie: czy zdążę?

Święta trójca zarządzania projektami odnosi się do 3 aspektów, których trzeba pilnować, aby liczyć na powodzenie projektu:

  • zakres projektu
  • koszty projektu
  • czas jego realizacji

Czym jest więc sukces projektu? Czy jest nim dowiezienie wskaźników? A może zmieszczenie się w budżecie albo realizacja o czasie? W zasadzie to suma tych wszystkich czynników, z czego dla projektów UE najważniejsza jest realizacja celu projektu poprzez dowiezienie właśnie wskaźników (skwantyfikowanych rezultatów projektu). To z nich później jest rozliczana przez Komisję Europejską. Można by rzec, że dla instytucji finansującej typu NCBR czy PARP 3 płaszczyzny zarządzania projektu powinny układać się tak jak poniżej wg ważności danej części:

  • zakres projektu
  • czas jego realizacji
  • koszty projektu

Zakres projektu – czy musi odpowiadać na jakąś potrzebę?

Wróćmy najpierw do celu projektu UE. Zawsze, ale to zawsze projekt UE musi odpowiadać pewnym potrzebom. Bez potrzeby wynikającej z problemu nie ma projektu. Zatem produkt luksusowy może nie znaleźć się na liście tych pożądanych projektów, bo po prostu może nie spełniać wymogu odpowiedzi na potrzebę. A w zasadzie potrzeby poprzez kierunki rozwoju są z góry ustalone i wyszczególnione w Krajowych Inteligentnych Specjalizacjach czy też ich regionalnych odpowiednikach. Te z kolei wynikają z ogólnych rozmów i ustaleń na etapie negocjacji każdego z państw członkowskich o formie, dziedzinach i wielkości wsparcia na nie.

W praktyce wygląda to tak, że na rok przed rozpoczęciem nowej perspektywy przeprowadza się analizę wielu gałęzi gospodarki (jak również wsparcia społecznego). Na jej podstawie określa się kierunki rozwoju, w które należy inwestować i zwykle dostosowuje się je do długofalowych celów unijnych w zakresie pomocy regionalnej. Pomoc ta, to wyrównywanie różnic między krajami tak, aby kraje członkowskie poniżej 75% przeciętnego unijnego PKB w roku objętym analizą, mogły podążać za krajami ponad 100% przeciętnego PKB (osobiście podoba mi się określenie „podążać” lub „nadganiać” a niekoniecznie „prześcigać” 😉).

Przykład: perspektywa 2021-2027 bazuje na danych z 2019 roku, ponieważ dokonywana była w 2020 roku jak dostępne były wszystkie dane GUS i inne niezbędne do jej wykonania.

Analiza stanu gospodarki w danej dziedzinie jest podstawą do negocjacji wielkości budżetu dla niej. Zatem znajduje odzwierciedlenie w określonych kierunkach rozwoju (w tym w Krajowych Inteligentnych Specjalizacjach czy ich regionalnych odpowiednikach). Jest również częścią programu operacyjnego. Z tego mechanizmu wynika, że każdy projekt ma wywodzić się z potrzeby, która wpisuje się w te zdefiniowane jako ważne dla UE jako unii gospodarczej. Nie zawsze pokrywa się to z podejściem samej kreacji takiej potrzeby jak to dzieje się przy produktach, chociażby luksusowych. Dla przykładu super samochód z mnóstwem gadżetów, elektroniki niekoniecznie może odpowiadać na jakąkolwiek potrzebę zdefiniowaną przez polskich decydentów, ale np. samochód na wodę i energię słoneczną już tak 😊

To jaki jest klucz do sukcesu w projekcie UE?

Sukces to pojęcie względne i w rozumieniu instytucji to realizacja projektu z określonym z góry celem w określonym czasie i z określonym budżetem (dla pewności przypominam – przy zachowaniu danej jakości wyniku projektu, np. produktu). Zawsze zdarzą się fluktuacje w którąkolwiek ze stron, bo to były tylko szacunki na moment planowania, a do czasu realizacji może się wiele zmienić. Pomijając aspekt ważności zakresu projektu zadaję sobie pytanie, jakie korzyści powinna wykazać organizacja (niezależnie czy to non-profit czy firma) realizująca projekt UE, aby mówić o jego sukcesie? Po namyśle uważam, że powinna mieć ich kilka:

  • zaspokojenie potrzeb odbiorców i ew. innych interesariuszy (o czym czasem się zapomina)
  • osiągnięcie korzyści dla organizacji (np. pieniężne)
  • realizacja nadrzędnych celów wymienionych w programie operacyjnym (w skali organizacji czy kraju)
  • zapewnienie zakładanej pierwotnie jakości produktu lub lepszej

Czyli nic innego jak skwantyfikowane wskaźniki projektu, np. przychody, wykonanie czegoś, wdrożenie innowacji, uzyskanie patentu, utrzymanie miejsc pracy, zmniejszenie bezrobocia, mniejsze zużycie energii, szybsze wykonanie czegoś, zmniejszenie odpadów, zmniejszenie CO2 itd.

Harmonogram działań – co ma czas do tego?

Z poprzedniej wypowiedzi wynikałoby jasno, że czas nie gra roli, bo cel jest nadrzędny, ale jednak odgrywa – i to niemałą… Otóż granicznym terminem na realizację projektu jest koniec grudnia 2023, o ile dany konkurs nie ma innych reguł, np. że projekty danego typu mogą być realizowane maksymalnie w ciągu 24 miesięcy itp.

Kolejna rzecz to uwzględnienie, że pewne projekty nie mają sensu być robione dłużej niż pierwotnie zakładano, bo rynek tak szybko się zmienia, że ryzyko pojawienia się konkurencji jest dość wysokie albo wykonanie go wyda się bezzasadne, bo potrzeba zniknie. Tak mogło zadziać się z projektami dot. walki z COVID-19.

Realizując projekt niefinansowany sami decydujemy o tym, czy brnąć dalej, czy jednak nie, bez ryzyka, że coś trzeba zwracać z odsetkami (decyzja może zależeć od struktur wyżej usadzonych np. komitetu sterującego). Mamy wtedy ten komfort, że na każdym etapie jest sens zakończenia prac albo zmieniamy go totalnie np. cel projektu, który zawiezie nas w to samo miejsce finansowo, jednak wynikiem jest zupełnie coś innego niż pierwotnie zakładaliśmy.

W dofinansowanych projektach nie mamy takiej elastyczności lub nie zawsze jest ona uwzględniana. Co zatem powinniśmy uwzględnić już na etapie planowania projektu a co już na etapie jego realizacji? Najważniejsze to:

  • właściwe zdefiniowanie celu/ów i produktu/ów projektu 
  • dobrze sporządzony plan działań i harmonogram jako droga do ww. celu/ów
  • zaangażowanie kadry najwyższego szczebla (przydaje się to do decyzji strategicznych, gdzie ich spojrzenie może być zupełnie inne niż dla kogoś z zespołu projektowego)
  • dobrze dobrany zespół projektowy (nie tylko pod kątem wiedzy czy umiejętności, ale i zaufania)
  • możliwie najdokładniejszy podział zadań i obowiązków (oczywiście zawsze trzeba zostawić sobie furtkę na ewentualne zmiany w miarę potrzeb i ew. zmian merytorycznych w projekcie)
  • możliwie niska rotacja w zespole projektowym (ciężko tak szybko wejść w projekt w trakcie jego realizacji nie wiedząc co i jak się działo wstecz czy jakie były ustalenia i dlaczego)
  • regularne monitorowanie postępu projektu (np. raz na 2 tygodnie czy raz w miesiącu)
  • kontrola ryzyka w projekcie i szukanie możliwości jego eliminacji lub minimalizacji (warto mieć plan B, C, D itd.)
  • sporządzanie dokumentacji z postępu realizacji projektu, a zwłaszcza na poziomie kamieni milowych
  • prawidłowa komunikacja w projekcie (warto wszelkie ustalenia przekazywać możliwie szerszemu gronu zespołu projektowego – trzeba tylko wiedzieć, które przekazywać od razu, a które niekoniecznie tak od razu)
  • możliwie niezmienianie drogi do celu projektu w jego trakcie (nadmiar zmian i informacji o tym może przytłoczyć, a nawet zatrzymać zespół projektowy, np. plan B, C, D itd. zna kierownictwo, a już niekoniecznie cały zespół projektowy, bo z pewnością znajdzie się Kowalski, który je pomiesza 😊)
  • utrzymywanie relacji z odbiorcami i interesariuszami (to pozwoli reagować na potencjalne zagrożenia lub po prostu na zmianę podejścia, jeśli zaistnieją okoliczności zmuszające do zmiany kierunku projektu i odpowiednio poinformować o tym instytucję)

Koszty projektu – jak je ugryźć?

Ta ostatnia część z trójkąta zarządzania projektem dla instytucji wydaje się nie być tak ważna. Uwaga – kontekst tego zdania odnosi się do tego, że NCBR czy PARP nie do końca zależy, aby wydać wszystkie pieniądze z decyzji o dofinansowaniu. Dla nich może być to lepiej, jeśli wydamy mniej pieniędzy publicznych a cel zostanie osiągnięty. Poprawia to stosunek nakład/rezultat. To, co zostanie z projektu wykorzystają na inne projekty w kolejnym konkursie. Zatem jeśli zrobię coś za darmo do projektu to taka oszczędność albo przepada, albo mogę pomyśleć o odpowiedniej zmianie. To drugie nie zawsze będzie uwzględnione, ale próbować warto. Dlatego organizacja, chcąc wykorzystać całość kosztów musi pomyśleć trochę na opak. Jak udowodnić, że Kowalski nie zrobił nic poza projektem w godzinach pracy nad projektem? To pytanie pozostawiam do przemyślenia.

Z drugiej strony, jeśli w dobie wysokiej inflacji wydam więcej niż w budżecie to nikogo nie interesuje prócz mojej organizacji. Instytucja rozliczy jedynie do limitu. Warto założyć pewną zakładkę „na zaś” na etapie planowania i szacowania wartości danej pozycji w budżecie.

Podsumowując, sukces ma wielu ojców. Kluczem do niego będzie w mojej opinii dobry lider, możliwie trzymanie się zakresu projektu (lub ewentualne reagowanie na zmiany wywołane zmieniającym się rynkiem) współpracując z dobrym zespołem projektowym, trzymając się blisko linii budżetu, jak również reagowanie wcześniejsze na potencjalne opóźnienia. Sukcesem również, w mojej opinii, będzie podjęcie decyzji o zaniechaniu projektu, jeśli jego dalsza realizacja nie ma sensu, nie da się poczynić działań naprawczych prowadzących do osiągnięcia celu projektu, bo po prostu cel stał się niezasadny. Każdy chciałby doprowadzić projekt do końca, ale nie każdy jest na tyle odważny, by jednak podjąć decyzję o braku zasadności jego dalszej realizacji. A takie działania uczą na przyszłość i odpuszczenie może przyczynić się do próby podejścia do tematu w zupełnie inny sposób.

Mimo wszystko powodzenia!

Udostępnij
Jeżeli zdobyta wiedza jest dla Ciebie pomocna,
udostępnij ten artykuł, aby i inni mogli z niej skorzystać.
O autorze:

Justyna Pieńko

Justyna Pieńko
linkedin
email
telefon
Jako były wieloletni pracownik Narodowego Centrum Badań i Rozwoju od ponad dziesięciu lat zajmuję się projektami finansowanymi z UE z różnych źródeł. W swojej pracy etatowej rozliczałam projekty zarówno z POIG jak i POKL, POIR, 6PR i 7PR, H2020, projekty krajowe, np. celowe, PBS, PBR, międzynarodowe, Eureka!, Eurostars, umowy dwustronne, wielostronne. Były wśród nich zarówno te, które rozliczałam jako opiekun projektu jak również takie, którymi NCBR był koordynatorem czy partnerem. Koordynowałam również projekty finansowane z PARP, LAWR i RIF Mazowsze, Łódź – tym razem już od strony beneficjenta. Zetknięcie tych dwóch światów a także moje właściwe podejście do tzw. „klienta” owocuje w prawidłowo rozliczonych projektach.